前言：時(shí)空的折疊

從人的認(rèn)識(shí)論來看，時(shí)間和空間是相互廝殺的對(duì)手。

時(shí)間最擅長的就是易容術(shù)。歲月是把殺豬刀，是最傳神、最令人感慨的比喻。但它更擅長的是隱藏空間。歷史在時(shí)間軸上，只有一個(gè)維度：那就是先后順序。無論是澎湃激蕩的人物，還是馳騁縱橫的山河，在歷史回望中都被壓縮到一個(gè)時(shí)間軸線上，以便后人的記憶。而面對(duì)未來，則無法提前踏進(jìn)去半步。每進(jìn)半步，便融化在身后。可以說，從時(shí)間的線程上看空間，空間似乎只有一瞬間的存在：過去的只有被壓縮，未來的卻從未展開，空間被時(shí)間幾乎折疊于無。

空間是所有偏見的集合體。它會(huì)產(chǎn)生極大的認(rèn)知差異。同樣的建筑，同樣的事件，每人所見所聞，往往各有不同。空間將時(shí)間無限掰開，每個(gè)空間都獨(dú)享自己的時(shí)間軸。正如黑澤明的電影《羅生門》所啟寓的一樣，同樣的現(xiàn)場，給不同人所留下的線索是完全不同的。每一個(gè)空間上，都看不到時(shí)間的蹤跡：它只有結(jié)果沒有經(jīng)過。時(shí)間的進(jìn)程，被空間折疊于無。

時(shí)、空二者的相互折疊，經(jīng)常會(huì)產(chǎn)生極大的欺騙性效果，世界似乎被隱藏了真相。這種現(xiàn)象，在工廠里很常見。許多工廠無法達(dá)到設(shè)計(jì)產(chǎn)能，無法發(fā)揮最佳實(shí)踐，無法找到自己的利潤。工廠的效能，似乎總是被隱藏了一半。

說好的利潤、質(zhì)量、效率，都去哪兒了？

機(jī)器人提高了生產(chǎn)力嗎？

“約束理論”的創(chuàng)建者——以色列的高德拉特Goldratt，在他企業(yè)管理成名作《目標(biāo)》中，直截了當(dāng)?shù)靥岢觥爸圃鞓I(yè)的目標(biāo)就是賺錢”。小說講述了一家制造商在利潤和產(chǎn)能目標(biāo)都陷入困局即將停產(chǎn)關(guān)門的時(shí)候，如何打贏利潤翻身仗的故事。其中蘊(yùn)藏的深刻管理理念，引發(fā)了全球工廠經(jīng)理人的思考。

這本特立獨(dú)行的小說，其基本線索是從一臺(tái)低效的明星機(jī)器人開始。這家制造工廠非常忙碌，于是經(jīng)理層想當(dāng)然地引入了機(jī)器人。然而，整條產(chǎn)線上運(yùn)用機(jī)器人的最終結(jié)果，卻出人意料。不可能讓最昂貴的機(jī)器人閑著，必須給它找到足夠多的事情做。于是大量的物料，被想盡辦法用來喂飽機(jī)器人。各種工位都經(jīng)過裁剪，以滿足自動(dòng)化的要求。最后，在機(jī)器人上游和下游的工位，都留下了不規(guī)則數(shù)量的線邊庫存。大量庫存就這樣被制造出來，退貨也時(shí)常發(fā)生，但銷售量卻沒有增長。結(jié)果就是，增加了機(jī)器人的投資，卻根本沒能提高生產(chǎn)力。預(yù)期中的高效工廠，并沒有如愿出現(xiàn)。

每個(gè)時(shí)代都不乏身袍鮮明的技術(shù)拯救者。當(dāng)時(shí)，機(jī)器人是造價(jià)高昂的自動(dòng)化產(chǎn)線上響當(dāng)當(dāng)?shù)拿餍恰Ｋ氖旰螅嗖ㄒ廊皇幯Ｔ诋?dāng)下，圍繞著智能制造、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)等大量閃閃發(fā)亮的制造投資，類似的失敗案例，并不少見。看上去，一個(gè)工廠的實(shí)際表現(xiàn)，與領(lǐng)導(dǎo)所規(guī)劃的路徑，經(jīng)常大相徑庭。沒有深刻的洞察力，高水平、高投資的自動(dòng)化可能正是孕育折疊工廠的原因所在。

二者之差，意味著工廠的效能經(jīng)常會(huì)被打折扣。這正是源于折疊工廠的存在。有些能力被折疊了，工廠無法達(dá)到它最佳的狀態(tài)。當(dāng)機(jī)器人的明星效應(yīng)被放大的時(shí)候，其它本來是相互制衡的機(jī)器，則被折疊起來，只發(fā)揮了一部分效能。機(jī)器的效能被折疊，犧牲了工廠的效率。

圖1 折疊的力量

同樣對(duì)應(yīng)的是人員折疊。

傳統(tǒng)工廠的基本原則：只想讓人動(dòng)起來。讓所有人員和設(shè)備都不停地工作，不斷地想方設(shè)法催促產(chǎn)品出廠。若無事可做，管理部門就“制造”一些工作；實(shí)在沒有工作，就調(diào)動(dòng)人員；而調(diào)來調(diào)去還是無事可做的時(shí)候，工廠就開始裁員。

高德拉特用了三條顯性指標(biāo)：有效產(chǎn)出、庫存、運(yùn)營費(fèi)用，打開了被工廠隱藏的奧秘。在這位管理奇才來看，對(duì)于工廠而言，傳統(tǒng)的投資回報(bào)率、現(xiàn)金流等財(cái)務(wù)報(bào)表，根本派不上用場。許多財(cái)務(wù)報(bào)表上的指標(biāo)，就像魔術(shù)袍的口袋一樣，藏匿著很多不為領(lǐng)導(dǎo)者所知道的秘密。這些秘密被折疊了。

一家被折疊的工廠，就是一個(gè)蜷縮的巨人。效率，被偷走了。

每家公司都有半個(gè)隱形工廠

產(chǎn)品的價(jià)值在制造的環(huán)節(jié)中開始成形。它的效率和經(jīng)濟(jì)性，與現(xiàn)場的流程設(shè)計(jì)密切相關(guān)。而交付訂單的時(shí)間，則不僅僅與機(jī)器自身的能力有關(guān)。

可以想象一下，一個(gè)產(chǎn)品的加工，需要機(jī)器準(zhǔn)備好、操作工恰好在位、物料在、叉車在、工具在，而裝配機(jī)器人也準(zhǔn)備好。如果有一張時(shí)間定格的照片，那么這八種要素都要以一種完全到位的姿態(tài)，投入戰(zhàn)斗。

然而，這恰恰是最不能得到保證的。如果每種要素有10%的誤差（太有可能了），八個(gè)要素合在一起的出錯(cuò)率就超過了50%。

這引發(fā)人們對(duì)機(jī)器時(shí)間的思考，需要把目光轉(zhuǎn)移到機(jī)器之外的地方。機(jī)器之間的工序時(shí)間，反而值得關(guān)注。由于工序的交接點(diǎn)，由不同的流程組成，每一個(gè)流程都有剛性約束。如果不重視交接點(diǎn)之間的工序時(shí)間，那么整個(gè)工廠的機(jī)器效率，就會(huì)大打折扣。

而對(duì)于生產(chǎn)線上的工人而言，公司的價(jià)值流和成本計(jì)算，往往并不能被直接識(shí)別。實(shí)時(shí)更新的記錄和計(jì)算，并沒有用到實(shí)踐中。停止和等待所浪費(fèi)的時(shí)間資源，并不被重視。人們會(huì)被障眼法所遮掩，空間就經(jīng)常會(huì)將時(shí)間折疊成無感。對(duì)于企業(yè)中沒有被認(rèn)識(shí)到的這些程序，波士頓大學(xué)管理學(xué)院教授Miller和Vollmann取名叫做“隱形工廠（Hidden Factory）”，因?yàn)檫@些間接流程的部分，其實(shí)隱藏了很多生產(chǎn)力。1977年，質(zhì)量大師費(fèi)根鮑姆估計(jì)，隱藏工廠的價(jià)值，可能占公司總價(jià)值流的15%～40%。

圖2 折疊工廠的作用力

這意味著，無論工業(yè)如何進(jìn)化，折疊工廠卻是由來已久，一直存在。它以各種形式，壓制了工廠的效能。

折疊工廠，就像一個(gè)看不見的斗篷，遮住了部分事物的真相。但癥狀，其實(shí)也很明顯。

過度庫存，就是折疊工廠對(duì)供應(yīng)鏈管理的一種直觀的反抗。這么多年來，精益生產(chǎn)苦口婆心地要推動(dòng)預(yù)定庫存向即時(shí)庫存轉(zhuǎn)變。但由于許多企業(yè)對(duì)供貨沒有確定的數(shù)量，仍然采用“安全庫存”來指導(dǎo)生產(chǎn)，導(dǎo)致了大量緩沖庫存、半成品庫存，超過了實(shí)際必需的數(shù)量。

當(dāng)然，即時(shí)庫存無法應(yīng)對(duì)緊急事件。無論是當(dāng)下全球人心惶惶的芯片市場和每天漲價(jià)的銅材市場，還是2011年日本東北大地震下瑞薩電子無法恢復(fù)生產(chǎn)，而使得精益之祖豐田陷入了極其被動(dòng)的斷產(chǎn)局面，都似乎展示了生產(chǎn)庫存歪打正著的一面。然而，這終究不是一種常態(tài)。減少過多庫存，是當(dāng)年流程再造興起之時(shí)，最讓人感興趣的目標(biāo)之一。盡管流程再造似乎被證明是一個(gè)失敗的浪潮，但庫存水平往往是工廠折疊程度最明顯的指示牌。前兩年去常州參觀一家做展架的公司，那里花了幾千萬元建造了一座雄偉的自動(dòng)化立體倉庫，里面盛滿了各種材料。其中的許多物料，半年甚至一年才循環(huán)一次。真是一座燒錢的倉庫，也是折疊工廠吃掉利潤的地方。

人們總是喜歡一次性做好事情，然后就忘掉它。叉車、貨架、折舊成本，都被一次性地設(shè)計(jì)好，就再也不做動(dòng)態(tài)更新。工廠開始慢慢地自動(dòng)折疊起來，變成了隱形工廠。

折疊的源頭

折疊的原因有很多。機(jī)器的聾盲啞是最常見的因素，還有精益的缺失、供應(yīng)商的次品等。它們合力打造的折疊工廠，讓現(xiàn)場人員看不見、聽不到、想不出、夠不著。主觀世界被彎曲了。

圖3 折疊的要素

很顯然，折疊工廠的存在，與員工的道德水平、能動(dòng)性都毫無關(guān)系。它往往來自于一個(gè)工廠系統(tǒng)的設(shè)計(jì)。一位資深的設(shè)計(jì)人員，或許沒有聽清楚用戶的呼聲，或者沒有將制造工藝充分地包含在設(shè)計(jì)考量之中。當(dāng)不合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)完成定型的時(shí)候，設(shè)計(jì)折疊就開始了，接手的制造工程師將為蹩腳的設(shè)計(jì)，付出巨大的代價(jià)。這中間的浪費(fèi)最為驚人。而從表面上看，誰都是無辜的。折疊是一種系統(tǒng)性的鉗制，每個(gè)子系統(tǒng)都在努力，然后卻相互鎖定對(duì)方。效率，則走上了漏斗式的逐級(jí)收縮。

對(duì)于那些對(duì)質(zhì)量管理漫不經(jīng)心的公司，許多辛勤的努力正是浪費(fèi)的根源。越努力，執(zhí)行浪費(fèi)性的任務(wù)就越多，最后就造成生產(chǎn)了不合格的產(chǎn)品和持有過多的庫存。若用于制造廢品的能量被釋放出來，折疊工廠就會(huì)產(chǎn)生巨大的反作用力，甚至?xí)艨逡粋€(gè)企業(yè)。

即使很多設(shè)計(jì)好的機(jī)制，日久也會(huì)悄悄出現(xiàn)縫隙。大野耐一發(fā)明的看板，其原理很簡單，那就是一個(gè)裝滿零件的容器空了，它就需要被重新填充。然而，容器和記錄卡片往往是兩個(gè)系統(tǒng)，中間會(huì)出現(xiàn)人工組合。這就會(huì)增加人為環(huán)節(jié)，失誤就會(huì)乘虛而入。折疊就開始出現(xiàn)了。它會(huì)以一種緩慢的程度，隱藏自己、壯大自己，習(xí)以為常的人們也就會(huì)熟視無睹。

圖4 工廠如何被折疊

在一個(gè)工廠里，經(jīng)常能夠找到一些“僵尸指令”。當(dāng)年制定指令的人已經(jīng)離開，但那道指令卻一直在發(fā)威。英格蘭諺語故事，提到了一種記憶力似乎極好的綿羊。一只綿羊跳過一根欄桿，它的后代每次都要跳過這根欄桿。后來主人重新修葺，撤掉了圍欄。然而綿羊的后代們，每次經(jīng)過這里，依然都會(huì)跳一下。這種情況并不少見，北京師范大學(xué)門前有一公交站叫做“鐵獅子墳”，聽站名就知道昔日這是什么樣的地方。盡管人們都無所謂了，車水馬龍地?zé)狒[，而烏鴉則執(zhí)著地守著死理，兩旁樹上和電線桿上，一到傍晚都擠滿了烏鴉。它們祖宗的一條指令，百年下來未曾遺卻。

人，又有什么不同？《蝴蝶夢(mèng)》里死去的女主人，就是隱藏的主人，仍然在城堡里游蕩。工廠經(jīng)常會(huì)執(zhí)行約定俗成的規(guī)則，沒有人去想它是否真的需要。而這些僵尸指令就會(huì)耀武揚(yáng)威，讓機(jī)器、產(chǎn)線、工廠都在不斷被折疊。

于是，我們就會(huì)看到提質(zhì)增效的陷阱。增效，由于孤立性思維，很容易被看成是單臺(tái)機(jī)器的功效，而缺乏從平衡多個(gè)機(jī)器的角度去看。一個(gè)工廠里有一臺(tái)熱處理爐，老是有干不完的活，許多不同批次的零部件，要拿到這里進(jìn)行熱處理，有的工序長達(dá)12小時(shí)。

然而，許多熱處理的工序并不是工程部門最早設(shè)計(jì)出來的，而是由其他車間工序的后遺癥而造成的。幾年前，為了提高機(jī)加工車間的彎管沖剪機(jī)的效率，金屬板材的裁切幅度被人為擴(kuò)大。每批零部件通過機(jī)器的時(shí)候，裁剪掉的邊線不是1毫米，而是3毫米。這道改善后的工序，大大提高了沖剪機(jī)床的效率，但被加工的金屬零件的應(yīng)力卻有所惡化，變脆易碎。這使得零件必須經(jīng)過后續(xù)的熱處理工序，來重新改善其應(yīng)力性能。

隨著產(chǎn)線的改造和產(chǎn)品的變化，沖剪機(jī)床的效率不再是最重要的限制因素了。如果將裁剪邊線的幅度，重新?lián)Q回到1毫米，那么這些零部件的熱處理工序?qū)⒉辉傩枰Ｈ绱艘粊砭涂梢允沟脽崽幚頎t減輕20%的負(fù)擔(dān)。

這個(gè)案例，發(fā)人深思。當(dāng)初進(jìn)行改善的創(chuàng)新指令，在過去幾年之后，有可能已經(jīng)毫無價(jià)值。但由于很少有人會(huì)去挑戰(zhàn)一個(gè)已確立的流程，使得這些當(dāng)年極具價(jià)值的技改措施，成為一道失去意義的僵尸指令。

為什么日本精益工廠，會(huì)反復(fù)強(qiáng)調(diào)“持續(xù)改善”，就是為了尋找可能的漏洞。否則大量僵尸指令由于無人重新審視而會(huì)持續(xù)發(fā)威，影響著其他工序。而折疊小妖就會(huì)以一種不為人知曉的方式，暗自統(tǒng)治著一個(gè)車間的效率。

即使是精神抖擻的機(jī)械時(shí)鐘，過一段時(shí)間，也需要重新上好發(fā)條。工廠會(huì)不斷滑向折疊，這也就意味著從來沒有一蹴而就的改善。

而那些善于替公司節(jié)省的員工，則在無意之中，把其它部門同事的努力，折疊于無。周一生產(chǎn)部門加班加點(diǎn)干活，結(jié)果到周五發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品仍然堆在發(fā)貨部門沒有送出去。這是因?yàn)槲锪鞑块T為了減少成本，跟運(yùn)輸公司簽訂一周運(yùn)貨一次。

這意味著折疊組織的存在，組織之間就像被合上的手風(fēng)琴，看似緊密接觸，卻毫無律動(dòng)的旋律。而最常見的現(xiàn)象，就是上下斷層、左右斷交：上下級(jí)的指令傳遞會(huì)失誤，部門間的行動(dòng)有隔斷。很多時(shí)候指示、報(bào)告都是以口令、紙張、報(bào)表進(jìn)行傳遞。很多企業(yè)各種入庫文件、出庫文件、質(zhì)量記錄、刀具損耗等，都采用Excel表格做各種信息系統(tǒng)的接口，記錄并用紙張傳遞。企業(yè)如同“造紙廠”一樣，到處都是文檔。而當(dāng)紙張?jiān)诟鞣N部門或者流程之間做傳遞的時(shí)候，出錯(cuò)和誤解的機(jī)會(huì)大大增加，折疊就會(huì)大行其路，工廠就會(huì)損失效率。 

圖5 組織等級(jí)就是信息斷層

（Source：德國Otto）

當(dāng)紙張作為數(shù)據(jù)、報(bào)告和指令的傳遞載體，就會(huì)留下難以去掉的折疊斷痕。無紙化，其實(shí)就是向折疊組織宣戰(zhàn)。人們往往喜歡四下對(duì)外尋找全新的技術(shù)和生產(chǎn)系統(tǒng)，其實(shí)最值得擊破的效率障礙，反而近在咫尺。

百年前如何打開折疊

在錢德勒《看得見的手：美國企業(yè)的管理革命》中提到美國煙草公司如何控制一個(gè)龐大的工廠體系和全球銷售網(wǎng)絡(luò)。在1898年，美國煙草公司幾乎囊括了美國全部香煙，每年產(chǎn)量達(dá)到40億支。而控制著從工廠經(jīng)由批發(fā)商，然后到零售商的整個(gè)過程，正是位于紐約第五大道111號(hào)的總部所在地。

這是一個(gè)繁忙的工廠體系。就像是一個(gè)折疊工廠。六家制造工廠，龐大的分銷商，忙碌的火車、貨車和海船。一不小心，各種折疊因素就會(huì)相互疊加，形成一個(gè)低效的工廠。這對(duì)于每天都要抽煙的煙民，對(duì)于大發(fā)橫財(cái)?shù)拿绹鵁煵莨径裕际遣豢山邮艿氖虑椤?/span>

美國煙草公司找到了一個(gè)打開折疊的辦法。

全國所有的分支辦事處接到的訂單，都用電報(bào)傳到紐約。而位于紐約的調(diào)度經(jīng)理，就跟上班族搶班車一樣，迅速?zèng)Q定由哪家工廠來加工這些訂單。法則也很簡單，訂單一般都會(huì)交給離顧客最近的工廠來完成。這既有物流的考慮，更有生產(chǎn)方式的約束。因?yàn)樵诓ＡЪ埌b問世以前，卷煙機(jī)生產(chǎn)的香煙，很快就會(huì)變干而帶有苦味。快速交付，是一個(gè)硬性約束。而小批量、多品種并不是當(dāng)下才有的制造難題，每個(gè)時(shí)代都會(huì)有。即使在100多年前，美國煙草公司也有數(shù)量少、多產(chǎn)品的訂單，通過將紐約的中央倉庫作為緩沖池，進(jìn)行統(tǒng)一解決。

紐約總部就是利用各地的工廠和倉庫送來的日?qǐng)?bào)表，跟總部墻上掛的“每種牌子和每一個(gè)城鎮(zhèn)的銷售額”的財(cái)務(wù)日?qǐng)?bào)表，進(jìn)行交叉比對(duì)。決策的結(jié)果，就指揮著那些數(shù)以億計(jì)的香煙，從工廠車間，奔跑著走向全世界的煙民嘴上。

按照錢德勒的說法，美國煙草公司就是開創(chuàng)了袋裝品大規(guī)模生產(chǎn)和商品流通的時(shí)代，首創(chuàng)了全球銷售網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)營體系。在全球范圍內(nèi)，以天為單位的信息流，跑贏了全世界。它以信息控制物流的方式，展示了一種打開折疊工廠的可能。

直到如今，一個(gè)世紀(jì)前的這個(gè)故事所表明的生產(chǎn)方式，并不過時(shí)。事實(shí)上，它的生命力依然強(qiáng)勁，很多工廠現(xiàn)在仍然以這種方式控制生產(chǎn)。

作為中國最大的玩具制造商，麥當(dāng)勞有幾十家工廠來負(fù)責(zé)它各種應(yīng)景的玩具。潮流變化快，上架的玩具也越來越多。它的解決方法就是電話調(diào)度。詢問不同的分包商的能力，然后評(píng)估玩具上市的時(shí)間，最后指定由哪家工廠來生產(chǎn)。這種二十一世紀(jì)的情景，像是對(duì)美國煙草公司第五大道忙碌的調(diào)度員的一種致敬。時(shí)代恍惚，歷史重演。

然而，時(shí)代終于是翻篇了。這一次，翻過一百年。基于機(jī)器互聯(lián)的信息流，正在改寫這一幕。當(dāng)下麥當(dāng)勞幾十家合約玩具廠家的機(jī)器，都由一種協(xié)同制造軟件連接在工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)上。它的機(jī)器閑置和負(fù)荷能力，都清晰地展現(xiàn)在麥當(dāng)勞禮品部門經(jīng)理的面前。分割訂單、調(diào)配產(chǎn)能、地域劃片分配，都是點(diǎn)點(diǎn)鼠標(biāo)就能完成的事情。這種協(xié)同制造的云調(diào)配模式，打開了折疊工廠的產(chǎn)能。

全球采購，如何釋放折疊的利潤

過程自動(dòng)化與環(huán)境優(yōu)化的多元化公司——艾默生，是美國股市的常青樹，是非常善于控制成本的公司。作為一個(gè)總成本有40%以上跟材料直接相關(guān)的企業(yè)，他們很早就發(fā)現(xiàn)了材料供應(yīng)商與制造商的產(chǎn)品價(jià)格會(huì)發(fā)生類似“貓和老鼠”相互追逐的游戲。供應(yīng)商材料價(jià)格的增長，往往會(huì)超過產(chǎn)品價(jià)格的增長——這是一種非常隱蔽的利潤蠶食。這種現(xiàn)象并不容易被發(fā)現(xiàn)，利潤被折疊在龐雜多元的供應(yīng)商清單之中。艾默生公司內(nèi)有一個(gè)“利潤沙皇”的職務(wù)，因此很快就跟蹤到了這種利潤的折疊。在上個(gè)世紀(jì)90年代，發(fā)明了一種“成本膨脹系數(shù)”的概念，就是要從隱形工廠中，奪回屬于企業(yè)自己的利潤。60多家子公司，從200多個(gè)地區(qū)進(jìn)行采購，形形色色的產(chǎn)品包括核能級(jí)不銹鋼、防爆鑄鐵等，但這些產(chǎn)品并沒有共同的零件編號(hào)和共同的供應(yīng)商。艾默生建立了一個(gè)全公司性的物料信息庫MIN，全面收集各種材料信息。這個(gè)全球材料數(shù)據(jù)中心最終落在了菲律賓，具有高度情報(bào)分析能力和信息搜索工程師，搜索各子公司的數(shù)據(jù)庫和圖紙，挖掘物料描述性字段。最后覆蓋了27國家250個(gè)地區(qū)子公司，涉及到33000家供應(yīng)商的110萬獨(dú)立零部件編號(hào)。

錯(cuò)綜復(fù)雜的供應(yīng)商信息都放在一起，有了情報(bào)師的打理，化學(xué)反應(yīng)就開始出現(xiàn)。許多隱藏的信息被挖掘出來。艾默生甚至邀請(qǐng)了專業(yè)的材料預(yù)測公司，對(duì)材料過去五年的成本膨脹系數(shù)進(jìn)行對(duì)比分析。令人震撼的真相出現(xiàn)了，為此艾默生總部收回了各個(gè)子公司的獨(dú)立采購權(quán)。盡管這種做法受到了廣泛的質(zhì)疑，但這正是艾默生成為優(yōu)秀的成本殺手的關(guān)鍵因素之一。材料成本的疊加浪費(fèi)是一種很高級(jí)的損失，只有高明的管理者才能覺察到它的存在。一旦行動(dòng)起來，被折疊的利潤通過基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫支撐的全球集體采購，重新乖乖地回到了工廠的賬面上來。

而現(xiàn)在，人們有了更多的數(shù)字技術(shù)手段，可以穿透堆積如山的信息，找到那些因?yàn)椴牧铣杀镜碾[蔽性而犧牲掉的利潤。而可做的事情，遠(yuǎn)超于此。對(duì)于全球化企業(yè)而言，如何計(jì)算物流成本。工廠優(yōu)化軟件，可以在全球化競爭中配置資源，進(jìn)一步打開折疊。

打開不同的折疊

對(duì)制造車間而言，設(shè)計(jì)意圖很容易被折疊。而對(duì)于前端的設(shè)計(jì)師而言，后端制造工程師的現(xiàn)場創(chuàng)意，也被折疊。“我住長江頭，君住長江尾。見頭不見尾，共飲長江水”。

唯有設(shè)計(jì)與制造，同在一間屋子里，坐在一張板凳上，才能破解設(shè)計(jì)的折疊。德國氣動(dòng)元器件廠商Festo，以精妙的仿生機(jī)器人而讓人驚訝于工業(yè)品的魅力。這家自動(dòng)化公司同時(shí)是德國大學(xué)的重要實(shí)習(xí)基地，它開創(chuàng)了學(xué)習(xí)型工廠，留給大學(xué)生實(shí)習(xí)的實(shí)驗(yàn)室，緊挨著車間。更重要的是，這里的設(shè)計(jì)師，就在現(xiàn)場跟制造工程師一起制造自己設(shè)計(jì)的產(chǎn)品。而特斯拉電動(dòng)車的二樓，則是設(shè)計(jì)師的工作室，配有各種高精密的昂貴設(shè)備。設(shè)計(jì)師做出來的產(chǎn)品，先在二樓試，然后在樓下批量應(yīng)用，設(shè)計(jì)折疊被打開。特斯拉產(chǎn)品的沖擊力，跟蘋果一樣，就在于那些能天馬行空而又在地上留痕的設(shè)計(jì)師身上。

同樣，機(jī)器之間的等待時(shí)間，往往是一把有用的金鑰匙。這是一種線索，打開折疊工序，就會(huì)看見工序間的金礦。

一家電動(dòng)汽車變速箱廠要購買一臺(tái)齒輪機(jī)床，動(dòng)輒需要四五百萬元甚至上千萬元。昂貴的機(jī)床進(jìn)了廠房，那也是要跟各種價(jià)值不同的工具、物料、輔助設(shè)備、機(jī)器人等一起形成產(chǎn)線上的交響曲。然而，一道工序從上料到加工完成，消耗多少、成本是多少、價(jià)值多少。這是一筆糊涂賬。很少有用戶能夠如此精細(xì)地切分成本段。成本的計(jì)算，往往最后被粗略的分配到折舊、出廠價(jià)、進(jìn)料價(jià)等指標(biāo)上。

如果折疊工廠的存在，是存在著一種惡意的精靈，不妨稱之為折疊小妖（不妨聯(lián)想一下物理學(xué)家麥克斯韋為探討永動(dòng)機(jī)問題，而構(gòu)造出來的麥克斯韋小妖）。那這種糊涂賬，恰恰是折疊小妖最喜歡的管理風(fēng)格。

圖6 控制單分子通過閥門的麥克斯韋小妖

國內(nèi)西部一家齒輪機(jī)供應(yīng)商——秦川機(jī)床廠，找到了一種“工序間成本核算方法”。一臺(tái)機(jī)床，不僅計(jì)算加工成本，更要計(jì)算工序間成本。物品鏈的時(shí)間成本，跟機(jī)器的時(shí)間成本，形成一條鏈條。“工序間成本核算方法”是一套涉及到15項(xiàng)到27項(xiàng)內(nèi)容的算法，包含刀具等物資消耗、設(shè)備折舊、能源消耗、人員支出、設(shè)備維護(hù)維修等多項(xiàng)內(nèi)容。作為一家設(shè)備制造商，需要面向用戶回答這些問題，簡單的機(jī)器出售，就是默認(rèn)了折疊小妖的胡鬧。秦川機(jī)床廠也是通過五六年的摸索，最終形成了這樣一個(gè)核算體系。幾張表格，羅列著20來個(gè)項(xiàng)目的對(duì)比數(shù)據(jù)，用戶對(duì)投入和產(chǎn)出就會(huì)一目了然。真正優(yōu)秀的機(jī)器制造商，能夠“為用戶算錢”。這看上去是 “成本計(jì)算”的能力，但根子上卻是通曉工藝的能力。合力之間，折疊工序就會(huì)釋放巨大的價(jià)值。

還有一種更不容易洞察的，則是“暗數(shù)據(jù)”的存在。一個(gè)中等規(guī)模的石化工廠，投入200億元，類似乙烯裝置裂解爐這樣的主裝置，大約有50套。涉及到400萬個(gè)零部件，以及大概4億個(gè)的屬性。每一套主裝置的各種數(shù)據(jù)量，都會(huì)有接近于一架飛機(jī)的數(shù)據(jù)量。數(shù)據(jù)量如此之大，需要保存差不多500萬份不同的非結(jié)構(gòu)化文檔。由于設(shè)計(jì)院、設(shè)備制造商、建造方和最后的業(yè)主，各自使用不同的系統(tǒng)，最后使用過程中，經(jīng)常會(huì)進(jìn)行不同的版本迭代。信息在反復(fù)地傳遞、寫入寫出和更改之中，信息系統(tǒng)的可用性大幅度下降。整個(gè)信息系統(tǒng)，每過兩年，數(shù)據(jù)的可信度就會(huì)下降一半。

這已經(jīng)不是數(shù)據(jù)斷點(diǎn)，而是暗數(shù)據(jù)匯聚而成的數(shù)據(jù)黑洞，它可以吞噬各種信息化系統(tǒng)的光芒。化工廠是一個(gè)巨大的折疊工廠，它的運(yùn)行效率和利潤，會(huì)被這些不動(dòng)聲色的暗數(shù)據(jù)，一小口、一小口的吃掉。中科輔龍科技，找到一種解決之道。它重新回歸工廠交付前的“史前時(shí)代”，從設(shè)計(jì)院、設(shè)備商的原始數(shù)據(jù)入手，重新建立一個(gè)基于數(shù)字孿生的關(guān)聯(lián)性世界，從而將后續(xù)的數(shù)據(jù)變化，都呈現(xiàn)在明處。當(dāng)不同的設(shè)備數(shù)據(jù)，都被一條一條因果線繩關(guān)聯(lián)在一起的時(shí)候，暗數(shù)據(jù)的折疊力量，才會(huì)被減弱。

暗數(shù)據(jù)在哪個(gè)工廠都存在，即使那種非常優(yōu)秀的制造廠。全球最大的汽車零部件制造商之一的加拿大麥格納在江西的一家傳動(dòng)齒輪工廠，設(shè)備利用率已經(jīng)達(dá)到85%，應(yīng)該是很值得自豪的成績。但工廠堅(jiān)信持續(xù)改善，一定還有進(jìn)步的空間。但通過自動(dòng)化、信息化和精益手段，似乎已經(jīng)無法再往前走，這種信念，就寄托在數(shù)據(jù)的力量。基于機(jī)器特性的數(shù)據(jù)分析，也能起到照妖鏡的作用，看穿折疊的奧妙。寄云通過數(shù)字化關(guān)鍵性能指標(biāo)KPI，連鎖式的嵌套關(guān)聯(lián)，終于找到效率折疊之處，逐一釋放，最后將機(jī)器利用率再提升8%。

數(shù)字化KPI，正在發(fā)力。但為什么此前，無法做到這一點(diǎn)？

因?yàn)椋畔⒈徽郫B了。

折疊背后的時(shí)間差

信息被折疊，是信息化時(shí)代聽起來不可思議的一件事情，但這成為普遍的事實(shí)。信息化最大的悖論是，它創(chuàng)造了許多看不見的信息——這經(jīng)常被抱怨為“信息孤島”。各種不同的信息化系統(tǒng)之間，留下了很多數(shù)據(jù)斷點(diǎn)。這些數(shù)據(jù)斷點(diǎn)，就是折疊小妖，在兩個(gè)系統(tǒng)的接縫處，會(huì)時(shí)時(shí)興風(fēng)作浪。

在一家船用發(fā)動(dòng)機(jī)制造廠，制造執(zhí)行系統(tǒng)MES下發(fā)了一張工單到焊接機(jī)器人，要求某種產(chǎn)品在某時(shí)需要完成任務(wù)，并且要求有結(jié)果定期上報(bào)。從執(zhí)行端來看，工人接受訂單之后，就開始啟動(dòng)機(jī)器干活，最后將結(jié)果上報(bào)。看上去，一切正常。但工人操作的規(guī)范性、工具的擾動(dòng)等過程信息，并不在信息化系統(tǒng)的監(jiān)控之內(nèi)。他只需要在系統(tǒng)要求的上報(bào)周期到來之前，輸入一個(gè)結(jié)果就可以了。中間這一段時(shí)間，過程信息沒有被記錄。如果這是在看一場電影，那么這就是一段丟掉的視頻幀。折疊出現(xiàn)了。

信息在信息化系統(tǒng)被折疊的原因，除了設(shè)計(jì)上的缺陷之外，最有可能的原因是時(shí)間不同步。不同的信息化系統(tǒng)、不同的機(jī)器之間，都有各自的時(shí)鐘頻率。ERP軟件或許只需要以天為單位，制造執(zhí)行系統(tǒng)MES則以班次或幾小時(shí)為單位，而不同機(jī)器則分別以秒級(jí)、毫秒級(jí)的頻率自行安排。于是，時(shí)間又開始發(fā)起它最擅長的易容術(shù)，在不同的頻率之間穿梭。很多行業(yè)的焊接采用事后質(zhì)檢，但當(dāng)發(fā)現(xiàn)缺陷的時(shí)候，相同的原因已經(jīng)造成更多的缺陷產(chǎn)品洶涌而來。

只有打開時(shí)間差，才能解決這類批次缺陷的問題。物聯(lián)網(wǎng)提供了這樣的條件，如果在焊接的時(shí)候，在MES與人的各自系統(tǒng)時(shí)鐘之間，補(bǔ)上一塊對(duì)過程的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)監(jiān)控，那么原有的無損質(zhì)量檢測，就可以改成在線檢測。蘊(yùn)碩物聯(lián)正是以焊接工藝為切入點(diǎn)，根據(jù)二十幾種不同的影響元素（如電壓瞬間擾動(dòng)等），對(duì)應(yīng)工藝原理，將要滯后很久才能發(fā)現(xiàn)的焊縫缺陷，提前到在焊接的同期就可以直接捕捉到。被時(shí)間折疊的焊縫缺陷，通過數(shù)據(jù)和知識(shí)的同步嵌入，連接了數(shù)據(jù)斷點(diǎn)，兩個(gè)系統(tǒng)被打通，折疊被打開。

還可以走得更遠(yuǎn)。

來自深圳的一家設(shè)備數(shù)字孿生公司——華龍訊達(dá)，采用了自動(dòng)化控制級(jí)的數(shù)字孿生，來縫合不同信息系統(tǒng)的邊界。跟一般模型不同，這種數(shù)字孿生采用了高保真的雙模機(jī)制，既有物理實(shí)體的幾何建模，也有設(shè)備運(yùn)行的機(jī)理模型。而所謂的高保真，就是將整個(gè)機(jī)器部件的所有運(yùn)動(dòng)軌跡和狀態(tài)，都提前進(jìn)行分解，然后與控制系統(tǒng)進(jìn)行了一一對(duì)應(yīng)。

這是一種實(shí)時(shí)還原論的思維。背后隱藏著對(duì)時(shí)間同步的苛刻要求。只有能夠駕馭各種控制系統(tǒng)的時(shí)鐘，保持?jǐn)?shù)據(jù)采集的即時(shí)性，高保真才能得以實(shí)現(xiàn)。基于數(shù)字孿生的運(yùn)維，不僅僅知其然，而且知其所以然。當(dāng)華龍訊達(dá)的數(shù)字孿生平臺(tái)上機(jī)器報(bào)警的時(shí)候，從控制室的可視化系統(tǒng)，就可以看到防護(hù)罩被打開。當(dāng)維修人員奔赴機(jī)器現(xiàn)場的時(shí)候，防護(hù)罩果然已經(jīng)是虛掩著，等待修理。這種數(shù)字孿生像是具有生命體的特征，它亦步亦趨地追蹤了現(xiàn)場的變化。機(jī)器在前一秒和后一秒發(fā)生的變化，都會(huì)顯示在人機(jī)界面上。這是對(duì)物理空間折疊效應(yīng)的一次驚人挑戰(zhàn)。

這是一段完全不同于信息化的旅程。信息化并不監(jiān)控過程，它需要管控的是結(jié)果；但數(shù)字化由于具備更高的時(shí)鐘頻率，從而可以切入到過程的本身，于是可以發(fā)現(xiàn)許多被折疊的信息。不妨這么說，信息化是低頻振蕩，而數(shù)字化則是高頻振蕩，它將連接更多的事件規(guī)則，起到與數(shù)據(jù)同步的作用，從而熨平了時(shí)間褶皺。這對(duì)于打開折疊，是一件有利的[敏感詞]。

還有很多折疊需要打開。很容易被忽視的就是折疊的顧客。

顧客從來很難得到的正面聚焦的機(jī)會(huì)。顧客的抱怨，是被折疊的顧客從縫隙里面?zhèn)鞒鰜淼奈⑷鹾魡韭暋＠缡酆髸r(shí)間不確定，造成不滿意。杜克能源，作為美國電力維修服務(wù)部門，如何通過提高服務(wù)響應(yīng)速度來提高滿意度？它引入了售后服務(wù)的量化管理，就是減少顧客的不確定性等待。杜克能源建立了一套“售后服務(wù)指南系統(tǒng)”，可以對(duì)豎立電線桿、架設(shè)電線、懸掛變壓器等工作，進(jìn)行時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)化；同時(shí)引入了“目視化管理”，增加了顏色分類，對(duì)任務(wù)指標(biāo)的優(yōu)先級(jí)進(jìn)行顏色的編碼排序。由于前端處理速度加快，對(duì)于顧客而言，售后服務(wù)變得具有可預(yù)測性，從而大大提高了滿意度。現(xiàn)在隨著工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的萬丈雄心，能有更多的手段，將用戶滿意度置于運(yùn)營的中心環(huán)節(jié)。

當(dāng)然，也有精巧的觀察。眼下最火爆的電動(dòng)車，當(dāng)屬于上通五菱的宏光Mini。上市7個(gè)月來的持續(xù)走強(qiáng)，連續(xù)霸屏全球電動(dòng)車月[敏感詞]，它已經(jīng)成為一種現(xiàn)象級(jí)產(chǎn)品，江湖到處都是它的傳說。然而，這種勝利并不是源自營銷神話，也不是突然走爆的網(wǎng)紅現(xiàn)象，而是一種對(duì)用戶人性的深刻洞察。這款車最早的定位，是基于老頭樂的代步車。但在試投放階段，它卻意外地吸引了年輕人的熱情。這種反常現(xiàn)象，引起了上通五菱高層的高度關(guān)注，并迅速?zèng)Q定更改定位。隨后啟動(dòng)的就是一個(gè)卓越工廠所具備的巨大產(chǎn)能隨時(shí)釋放的特性。定位從老人切換到年輕人，是一次關(guān)注顧客的反折疊行動(dòng)。這讓人想起上個(gè)世紀(jì)50年代末，在美國市場完全不被人看好的日本本田摩托車如何反敗為勝。本田通過“超級(jí)幼獸（super cub）”超低排量小型摩托車，硬是從市場霸主的哈雷摩托車的地盤上，挖出一塊陣地。而這款車最早的好評(píng)，是來自本田內(nèi)部員工的贊譽(yù)。微弱的信號(hào)被放大，超級(jí)幼獸，借助于“有學(xué)識(shí)的人”(Nicest People)的定位，創(chuàng)造性地開啟了一個(gè)不存在的小排量摩托車市場 。借助強(qiáng)大銷量帶來的成本優(yōu)勢(shì)和美譽(yù)度，本田在美國市場開始反攻，從小排量，一口氣做到中大排量，最后終結(jié)了英國進(jìn)口品牌，搶下了哈雷的冠軍寶座。這成就了一個(gè)反轉(zhuǎn)市場的經(jīng)典案例。

哪里會(huì)有隨隨便便的爆款產(chǎn)品，其實(shí)背后都是一連串的突破挑戰(zhàn)。識(shí)別用戶折疊的意圖，完成對(duì)用戶的洞察，則是行動(dòng)的第一步。

IT與OT融合，是管理理念的重構(gòu)

頗具諷刺的是，很多企業(yè)制定的銷售目標(biāo)、良品率、利潤指標(biāo)，對(duì)絕大部分員工來講意義都不大，因?yàn)樗鼈兺疾粚儆谂c實(shí)際操作直接相關(guān)。

1997年Kaplan等推出的《平衡記分卡》風(fēng)靡一時(shí)，20年之后，現(xiàn)在似乎老態(tài)龍鐘，疲態(tài)呈現(xiàn)。它已經(jīng)不是企業(yè)家的最愛了。

平衡記分卡說到底，核心是“平衡”。財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡，長短期目標(biāo)、結(jié)果和過程等各種平衡。但說到底，這些指標(biāo)，都有一個(gè)致命性的缺陷：它們都是慢動(dòng)作選手。這是IT時(shí)代的產(chǎn)物，對(duì)時(shí)間并不敏感。盡管也區(qū)分為領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)，但就時(shí)間的步伐而言，它們就像是在慢動(dòng)作行走。這種慢步選手衡量數(shù)據(jù)的方式，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的要求。工廠絕大部分問題可以歸結(jié)為信息不透明、監(jiān)控不及時(shí)、決策不果斷、執(zhí)行不到位所造成。而時(shí)間不同步，則往往是罪魁禍?zhǔn)住?/span>

于是，機(jī)器數(shù)據(jù)作為主角開始登場。它最大的特性，就是時(shí)間被層層撥開，分鐘級(jí)、秒級(jí)、甚至毫秒級(jí)的事件，開始走向決策的舞臺(tái)。這為車間級(jí)的廣泛人員，提供了一種全新的平民化數(shù)據(jù)視角。工廠還會(huì)繼續(xù)使用那些看不見摸不著的指標(biāo)，如銷售利潤、成本結(jié)構(gòu)、次品率等，但更有力可測量的參數(shù)，如機(jī)器等待、刀具跳動(dòng)、材料批次變化等每一個(gè)事件，都以有意義的方式，被一線人員感知。然后它以連續(xù)放大、時(shí)間層層過濾的方式，最后才進(jìn)入到平衡計(jì)分卡。

如果借用《平衡記分卡》的概念語境，OT指數(shù)，正是IT指標(biāo)的先行官；車間參數(shù)，是管理者決策的先行指標(biāo)。換言之，信息化時(shí)代的IT指標(biāo)，在數(shù)字化時(shí)代正在被切換成OT指標(biāo)。

《平衡記分卡》是一個(gè)信息化時(shí)代的管理理念。在數(shù)字化時(shí)代，它氣喘吁吁地落在后面。類似無法適應(yīng)的系統(tǒng)，我們可以看到很多。功能大而不當(dāng)?shù)闹圃靾?zhí)行系統(tǒng)MES，無法適用快速用戶反應(yīng)的ERP系統(tǒng)等。很多軟件，就像輕快的小恐龍，正在襲擊著那些笨重的IT系統(tǒng)大象。而這背后，則正是管理理念的沖撞。數(shù)字化轉(zhuǎn)型，意味著IT與OT的融合，但這絕不僅是IT技術(shù)和OT技術(shù)的融合，更是管理理念的變化，很多IT系統(tǒng)需要重構(gòu)，OT系統(tǒng)也需要重構(gòu)。二者合力，會(huì)形成對(duì)折疊的進(jìn)一步消融。而人的思維，可能也要像電腦一樣，需重啟一次，如此將會(huì)看見不一樣的工廠。

小記：打開折疊，還原真實(shí)

折疊工廠是由很多原因造成的，問題多多的工廠似乎充滿了折疊小妖，就像是疏于打理的園地到處都是肆虐的野草。這其中最常見的一個(gè)特點(diǎn)，就是“物體到處動(dòng)，數(shù)據(jù)無流動(dòng)”。如果讓物理實(shí)體的移動(dòng)過多過快，而信息流未能跟上，就容易造成大量空耗和無價(jià)值的轉(zhuǎn)移。這是一種糟糕的結(jié)果，它表明了信息折疊所造成的殺傷力。數(shù)字化轉(zhuǎn)型，是打開折疊工廠的一種力量。讓數(shù)據(jù)充分流動(dòng)，而讓物理世界少移動(dòng)，是打開折疊工廠的一種辦法。工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)也被寄予了這種期望。

還有另外一種折疊，對(duì)于工廠則更具致命性。全新的顛覆技術(shù)，意外的商業(yè)模式，一開始往往被折疊成很小的樣子。它就像是一個(gè)半蹲身子疾走的巨人，走到近前才突然站起身來。2007年的蘋果手機(jī)，對(duì)于諾基亞而言，就是一個(gè)折疊的刺客。而特斯拉電動(dòng)車的威力，也是在2020年似乎被突然釋放出來。這種戰(zhàn)略折疊的挑戰(zhàn)，更需要認(rèn)真地思考才能仔細(xì)應(yīng)對(duì)。

時(shí)空對(duì)決永續(xù)，折疊工廠常在。當(dāng)時(shí)空折疊的迷霧泛起的時(shí)候，我們需要有一種還原真實(shí)的意識(shí)和方式，實(shí)現(xiàn)決策的自由王國。

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